Carta Aberta

Ao Diretor Presidente do SERPRO CAIO Mário Paes de Andrade - caio.paesdeandrade@serpro.gov.br C/C: Antonino Santos Guerra Neto - antonino.guerra@serpro.gov.br Wilson Biancardi Coury - wilson.coury@serpro.gov.br Nerylson Lima da Silva - nerylson.silva@infraestrutura.gov.br Nina Maria Arcela - nina.arcela@fazenda.gov.br Iêda Aparecida de Moura Cagni - cga.pgfn@pgfn.gov.br Luis Felipe Salin Monteiro - luis.monteiro@economia.gov.br André dos Santos Gianini - andre.gianini@serpro.gov.br Evandro Barreira Milet  - evandro.milet@gmail.com Ivanyra Maura de Medeiros Correia - correia_ivanyra@hotmail.com

CARTA ABERTA AO DIRETOR PRESIDENTE DO SERPRO
No SERPRO, muitos empregados fizeram campanha aberta e explícita para o BOLSONARO, na esperança de haver mudanças reais, promovendo assim a anunciada e tão desejada DESPETIZAÇÃO da empresa, tendo em vista os mais de 13 anos de má gestão, além das ilegalidades e imoralidades que perduraram durante este período nesta importante empresa pública federal, o que culminou numa situação de penúria tecnológica e de capital humano oprimido e extremamente desmotivado.
Ocorre que, para a nossa ingrata surpresa, a estrutura de chefias da empresa vem se mantendo a mesma, com as mesmíssimas pessoas pertencentes aos ideais políticos da gestão anterior e que dominam o terceiro andar da sede, há décadas, com a clara e única intenção de beneficiar este grupo, se perpetuando assim no poder e no seu entorno. Inclusive, recentemente, tivemos um caso grotesco de proposta de ascensão de pessoa desse grupo dominante, escolhida sem um mínimo de cuidado, ao ponto da Ouvidoria e Auditoria Interna terem que intervir e alertar ao General Antonino Santos Guerra Neto, que o indivíduo em pauta possuía um Termo de Ajustamento de Conduta (TAC), fazendo-o retroceder em sua decisão. Aliás, diga-se de passagem, este mesmo General Antonino já foi informado da presença e atuação desse grupo e o seu modus operandi. Já foi disponibilizado a ele ajuda de toda ordem, mas, para a nossa profunda decepção ele vem
1/7
optando, conscientemente, pela manutenção do mesmo grupo dominante e seus integrantes, ignorando toda a nossa tentativa de apoio, mudança e “libertação” da empresa.
Vários foram os problemas que atingiram e persistem na empresa, mas vamos citar alguns para o seu conhecimento:
INCORPORAÇÃO DE GFC Em 2018, o grupo dominante vigente de chefias, antes que mudasse o governo, fomentou a criação de uma norma para incorporar as GFC (Gratificação de Função de Chefia). Foi um ardil para incorporar essa gratificação sem perder a chefia, uma legítima IMORALIDADE (a política de “apostilamento” foi revogada pela CF88). Esta norma durou poucos meses, o suficiente para beneficiar os “amigos do rei”, que continuam aí na sede, muitos ainda no terceiro andar, outros “escondidos” nos outros andares e também espalhados pelas Regionais, aguardando tranquilamente o revezamento de poder entre os membros desse grupo dominante.
PROMOÇÃO DE EMPREGADOS COM DESMÉRITO Pessoas do alto escalão do SERPRO, algumas que até participaram da Comissão de Ética do SERPRO, foram punidas pela PREVIC, devido a mal feitos reincidentes junto à administração do SERPROS, nos famosos “investimentos para perder”, na ordem de 1,3 bilhões de reais, no período de 2011 a 2015. Apesar disso, elas foram “inexplicavelmente” promovidas por mérito, pelo SERPRO. Outros participaram ou foram omissos no Conselho do SERPROS, onde eles acompanharam esses mal feitos, e continuam com os seus cargos de chefias no SERPRO. Tal prática só foi possível graças a prática vigente da gestão PTista e isso vem se mantendo na atual gestão Bolsonaro, dentro do SERPRO.
PROCESSO DE RECOMPOSIÇÃO PGCS 2018 É DISCRIMINATÓRIO E NÃO ATENDE A MERITOCRACIA O Processo de Recomposição PGCS 2018, em curso, está discriminatório, desigual e imoral. Os chefes, que não são escolhidos pelo mérito, e sim pela inteira
2/7
confiança (leia-se: amizade ou afinidade com o grupo dominante), ganham vantagem imoral. Para que continuar com este processo, no formato em que está, se o SERPRO nem sabe seu futuro? Causam aumento da folha salarial, que contempla somente “os amigos do Rei”, enquanto as GFE (antigas FCTs) para os empregados que executam de fato a empresa, foram severamente cortadas. Este processo deveria ser imediatamente CANCELADO ou SUSPENSO, pois continuar como está significa que esta nova diretoria compactua também com essas IMORALIDADES.
AS GFEs SÃO USADAS COM CRITÉRIOS SUBJETIVOS As GFEs (antigas FCTs, gratificação para empregados), são usadas pelos chefes com critérios subjetivos, obscuros e escusos, tendo empregados ganhando valores completamente diferentes com a mesma designação, ipsis litteris, permitindo que um chefe beneficie seus “cumpanheros”, criando um círculo vicioso de poder, sistema esse que tende a gerar um passivo trabalhista, com uma enxurrada de processos contra o SERPRO. Esse sistema autoritário e viciado degrada gravemente o clima organizacional e geram empregados desanimados, desprezados, angustiados, que acabam somatizando isso tudo em doenças físicas e mentais, tornando eles e a própria empresa pouco produtivos.
PAS SERPRO (Plano de Saúde) Este plano tem uma gestão completamente catastrófica, onde há anos vem com “saltos de custos” muito acima da inflação, e não é feito auditoria para fiscalizar o que está ocorrendo, tornando cada vez o plano mais custoso. Se o plano é solidário, teria que ser divulgado toda a receita e o custo analítico por participante, com data e valor, mas tornando sigiloso o procedimento de saúde, para todos os participantes se fiscalizarem, e na dúvida solicitar a Comissão de Saúde fiscalizar os procedimentos, o que o ACT permite. Afora isso deveria ter um representante da Comissão de Saúde em cada Regional conforme ACT, mas faz anos que isso nunca foi cumprido. Também existe o PAS SERPRO LIMINAR que abrange empregados antigos do RS e CE, que pagam uma miséria, um valor tipo R$ 50,00 mensais para toda a família, mas que deveriam ter os benefícios restritos conforme decisão judicial, mas ao longo dos anos foram incorporados muitos procedimentos novos no rol do plano de saúde, e como tal o PAS SERPRO
3/7
LIMINAR deveria ser revisto, pois causa muito custo para os demais participantes, pois os custos são todos “misturados”. Para mostrar a importância desta crítica, basta citar a despesa anual de 2017 que monta   a   R$ 183.991.659,97; sendo que em 2013 as despesas atingiram o valor de R$ 109.494.553,72; um acréscimo de 68% em 4 anos.
A CULTURA DO SERPRO EM CRIAR EMPREGADOS “INIMIGOS” A atual estrutura de chefia cria empregados “inimigos”, onde criam PAD e demitem por Justa Causa em 9 meses, chegando ao ponto de criar FALSA IDENTIDADE para bisbilhotar e provocar, clandestinamente, grupos de discussão de empregados. Esses empregados penalizados, posteriormente tem revertidos na Justiça do Trabalho suas penalizações. Na Justiça do Trabalho, para prolongar os erros e não responsabilizar chefes, o SERPRO atua judicialmente com Inovação Jurídica e contra jurisprudência do STF, uma forma clara de PROCRASTINAÇÃO. Mas para os apaniguados que sofrem PAD e que deveriam ser Demitidos por Justa Causa - uma obrigação legal, prorrogam o PAD indefinidamente, existindo caso com mais de 20 meses, pois os cargos de chefias são para o amor ao dinheiro, onde os chefes se protegem; e não trabalhar para a sociedade. As estruturas responsáveis por punir chefes foram no mínimo coniventes, omissas e trabalharam em desfavor da empresa. A casta privilegiada de chefes tem que acabar. Grande parte dos chefes estão preparados para serem chefes (gestão, manutenção e desenvolvimento de sua própria carreira), e não para estarem chefes. Essa estrutura viciada criou poucos bons líderes e bons exemplos na estrutura gerencial, gerando muita desmotivação para os empregados. Valeria a pena ver quantos empregados e chefes foram punidos no SERPRO nos últimos 10 anos.
O APARELHAMENTO DO SERPRO PROVOCA DOENÇAS NOS EMPREGADOS O SERPRO antigamente era reconhecido pelos empregados que tinham orgulho da empresa, mas com esses anos sombrios de gestão partidária, com muitas perseguições, sucateamento, aparelhamento, apadrinhamento, falta de liderança; os empregados estão desanimados, e muitos depressivos e até com anedonia (perda da capacidade de sentir prazer, próprio dos estados gravemente depressivos), doentes em tratamento psicológico/psiquiátrico, e até com aposentadoria temporária por invalidez.
4/7
PROGRAMA JOVEM APRENDIZ Este programa é visto apenas como uma obrigação legal e não como uma forma de educar essa importante parcela da juventude, ensinando e dando exemplo de como teria que funcionar uma empresa pública; mas este programa praticamente só serve de “parking” para esses jovens, que inclusive tem disciplinas teóricas completamente destoantes do trabalho realizado no SERPRO, uma ilegalidade e grave distorção.
COMISSÕES PANOS QUENTES As comissões que o SERPRO cria, por exemplo: COMISSÃO DE SAÚDE, CIPA, BCI e COMISSÃO DO REFEITÓRIO, só servem para “colocar panos quentes” nos problemas reclamados, agindo sem autonomia real, fazendo com que os problemas se acumulem.
AVENTURA NA METODOLOGIA DO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DO SERPRO A diretoria de desenvolvimento, conforme informações preliminares, pretende implantar uma divisão de domínios de desenvolvimento, similar ao que já havia há 14 anos. Essa "nova forma", já foi abandonada, pois se demonstrou ineficaz. Como deve ser de seu conhecimento, em empresas similares ao SERPRO, o mercado atua com a seguinte distribuição de equipes:  Product Owner (PO) ou Dono do Produto: responsável pela definição de produto, de acordo com suas funcionalidades. Deve ter uma visão geral de todas as sprints e gerenciar o backlog, priorizando as tarefas. O Product Owner é quem diz ao time o que ele tem que fazer e quando. Basicamente, o PO é o “Chief Executive Officer” (CEO) do produto.  Scrum Master (SM): garante que todas as práticas ágeis sejam seguidas. O SM protege o time para que ele não se comprometa com mais do que pode desenvolver e gerência as expectativas dos stakeholders, além de resolver problemas de relacionamento entre o time e impedimentos externos que possam atrapalhar o desenvolvimento. O scrum master é o “coach” ágil do time.  User Experience (UX), Designer ou Designer de Experiência de Uso: age como ponte entre o desenvolvimento e o usuário final, cabendo decidir o design e o fluxo que as informações devem seguir. Define também quantas telas, o que terá em cada tela, lugares de cada link e etc. O UX é quem define a usabilidade do produto.
5/7
 Equipe de Desenvolvimento: pode ter de uma a sete pessoas, que não têm funções pré-definidas. A equipe é autogerenciada e auto-organizada, isto é, seus membros elegem o responsável por tarefa e cobram sua realização. O time deve apresentar todos os perfis necessários para a execução do trabalho e é a responsável pelo desenvolvimento do produto.  DevOps: responsável por codificar a infraestrutura na qual será montado o produto. O DevOps cria uma documentação viva do ambiente, que pode ser reutilizada. Este tipo de sistema é mais adequado para desenvolver sistemas, tendo em vista que baseia-se em:  Participação ativa dos usuários (clientes do projeto);  Autonomia para a equipe do projeto;  Calendário fixo de produção;  Captura de requisitos a nível elevado;  Entregas frequentes de partes do projeto;  Conclusão de cada parte antes da elaboração da próxima etapa;  Testes frequentes;  Cooperação entre os agentes envolvidos. O desenvolvimento necessita de líderes, num ecossistema onde todos tenham condições de trabalhar em igualdade de condições, evitando concorrências e conflitos, gerando assim incremento de qualidade no produto e produtividade. Não há necessidade de um chefe para cada grupo de uns 10 empregados, os cargos da estrutura de desenvolvimento devem ser recompensados com GFE para cada projeto, com empregados atuando sob o guarda-chuva de um gerente, e secretárias para ajustes de registro de ponto. Os empregados da diretoria de desenvolvimento gostariam de participar da discussão da metodologia e da definição dos processos e domínios de conhecimento, porém a discussão está sendo restrita a uma estrutura gerencial definida "partidariamente" do governo anterior. Quanto a distribuição hierárquica das equipes, os percentuais utilizados em empresas do tamanho do Serpro são de 5 a 6% de “management overhead”, buscandose com isso um empoderamento das equipes de projeto, fazendo aquilo que o mercado já faz na prática em diversas empresas. Citamos as diferenças que podem ser observadas entre o modelo tradicional e o ágil:  Burocracia: enquanto no primeiro há o cumprimento de processos bem definidos, no segundo há o estímulo para a colaboração do time.  Planejamento: o método tradicional exige que um projeto seja planejado com antecedência, enquanto no sistema ágil, as particularidades podem ser descobertas durante a produção.
6/7
 Interação: no primeiro método, a equipe tem contato na entrega e o monitoramento é feito pelo cumprimento das entregas. No ágil, há testes constantes e divisão em etapas, que permite contato direto dos envolvidos e soluções melhores.  Flexibilidade: o modelo tradicional conta com o gerente como figura centralizadora; já no ágil, há possibilidade de mudanças de processo e autonomia para que a equipe possa tomar decisões durante a jornada. Atualmente em nossa diretoria, uma série de problemas podem ser facilmente verificados, como por exemplo, indicadores de produtividade e qualidade que são manipulados para atender determinados interesses, alocações de pessoal sem atividade apenas para manutenção do "status quo" da chefia. Esses entre outros desvios, também temos a falta de meritocracia em promoções, distribuição de cargos e distribuições de FCT, fatos, que acabam afetando negativamente a visão de empresa naquilo que forma a nossa consciência corporativa. Para finalizar achamos importante que o SERPRO busque desenvolver produtos com custos compatíveis e com qualidade para os cidadãos que utilizam nossos serviços, sendo importante que nossa empresa identifique aquilo o que o mercado está fazendo, e continue atuando no direcionamento tecnológico, continuando assim na busca da manutenção da vanguarda no segmento de mercado em que atuamos.
Porto Alegre, 11 de Março de 2019.
João Carlos STRAPPAZZON Analista de Sistemas SERPRO – Regional de Porto Alegr